Der Wandel der Branche ist auch ein Wandel der Führungskultur. Der Umgang mit neuen Technologien, neue Formen der Zusammenarbeit und unterschiedliche Erwartungen verschiedener Generationen erfordern gerade von Führungskräften neue, breit gefächerte Kompetenzen. Für Versicherer und Makler ist das Thema wichtiger denn je: Denn die falschen Menschen auf den wichtigen Positionen können die Unternehmen teuer zu stehen kommen.
Studien des Beratungsunternehmens Gallup zeigen regelmäßig: Mitarbeitende verlassen nicht ihren Job. Sie verlassen ihren Vorgesetzten. Schlecht ausgebildete Chefs mit mangelnder Führungskompetenz können der Grund dafür sein, dass gute Mitarbeiter kündigen – und dass bei den Arbeitskräften, die bleiben, Motivation und Produktivität leiden. Risiken, die sich in Zeiten des Fachkräftemangels gerade die Versicherungsbranche nicht leisten kann.
Was die Lage noch verschärft: Viele Führungskräfte gehören der Babyboomer-Generation an und werden in den kommenden Jahren in Rente gehen. Es gilt, zahlreiche neue Vakanzen zu besetzten. Die Messlatte ist hoch und wird künftig voraussichtlich noch höhergeschraubt. Die gute Nachricht: Wer die richtigen Köpfe findet, kann sich im Wettbewerb um Talente einen entscheidenden Vorsprung sichern. Diese Kompetenzen sind dafür entscheidend:
Mitarbeitende motivieren und binden können
In Zeiten des Wettbewerbs um Talente müssen Führungskräfte vor allem eines können: eine Arbeitsumgebung schaffen, in der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motiviert sind, produktiv arbeiten und eine emotionale Bindung zum Unternehmen entwickeln. Das gelingt nur, wenn Führungskräfte sie ernst nehmen und unterstützen, Anerkennung und Feedback geben. Ebenso wichtig ist eine konstruktive Fehlerkultur, durch die Mitarbeitende immer wieder bereit sind, zu lernen und neue Herausforderungen anzunehmen.
Remote führen: Freiräume zulassen und Kontrolle abgeben
Um remote arbeitende Teams erfolgreich zu führen, sind spezielle Fähigkeiten erforderlich: Von Führungskräften wird die Fähigkeit zum Delegieren verlangt sowie eine besondere Stärke und Sicherheit in der Kommunikation. Es gilt, sich von der traditionell auf Kontrolle beruhenden Führung zu verabschieden und einen Stil zu etablieren, der auf Vertrauen und Empathie basiert.
Führende müssen es schaffen, auch Mitarbeitende an verschiedenen Standorten zu erreichen und einzubinden. Die Mühe lohnt sich: Wem es gelingt, dem Team den notwendigen Freiraum einzuräumen, kann mit erhöhter Zufriedenheit und Produktivität sowie gesteigerter Motivation und Leistungsbereitschaft rechnen.
Lebenswert bei der Arbeit ermöglichen
Work-Life-Balance und die Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben sind Themen, die an Bedeutung gewinnen, gerade für jüngere Generationen. Führungskräfte müssen das Thema ernst nehmen, Instrumente finden und Maßnahmen ermöglichen sowie ein Gespür für die Bedürfnisse der Mitarbeitenden entwickeln. Der Wohlfühlfaktor lässt sich in Zahlen messen: Eine ausgewogene Work-Life-Balance verbessert nicht nur Wohlbefinden und Gesundheit der Mitarbeitenden, sie trägt zur Bindung an das Unternehmen bei und verringert nachweislich die Fluktuation.
Vielfältige Teams führen können
Diverse Teams kommen nicht nur weiter, sie sind auch attraktiver für Nachwuchskräfte. So zeigt eine Umfrage der Jobplattform Stepstone, dass 77 Prozent der Befragten sich eher bei diversen Unternehmen bewerben und 78 Prozent ausdrücklich in einer Umgebung arbeiten möchten, die von Offenheit und Vielfalt geprägt ist. Doch eine tolerante Unternehmenskultur lässt sich nicht erzwingen, sondern braucht Zeit und beginnt in den Köpfen – und zwar in der Führungsetage.
Führungskräfte binden – und finden
Wer eine Führungsposition optimal besetzt hat, sollte auch investieren, um sie zu bewahren. Wichtige Stellschraube ist und bleibt das Gehalt. Eine Persönlichkeit zu verlieren, die sich bewährt hat, ist für das Unternehmen viel folgenschwerer und teurer als ein Gehaltssprung. Allerdings spüren wir, dass die entsprechenden Verhandlungen oft als unangenehm empfunden werden – und zwar von Mitarbeitenden wie Personalverantwortlichen. Hier kann eine externe Personalberatung unterstützen und Lösungen finden, die allen Parteien gerecht werden.
Nicht immer gelingt es jedoch, jemanden zu halten. Zumal viele Führungskräfte in den nächsten Jahren aus Altersgründen die Unternehmen verlassen werden. Wie kommt man also an neue Talente? Viele Unternehmen haben interne Programme aufgelegt, in denen sie den Nachwuchs in die erste Reihe hin entwickeln wollen. Andere suchen extern nach Kandidatinnen und Kandidaten. Als Executive-Search-Beratung mit dem größten Team an Personalberatern und Researchern in der Assekuranz unterstützen wir Unternehmen seit Jahren dabei, die richtigen Persönlichkeiten zu finden. Ein Ansatz, der aus unserer Sicht künftig an Bedeutung gewinnen wird, ist das Thema Rehiring, oder auch Boomerang Hiring: Die Wiedereinstellung von qualifizierten Kräften, die das Unternehmen bereits verlassen haben.
Es kann sich lohnen, Ehemalige zurückzugewinnen, die einige Zeit für andere Arbeitgeber gearbeitet haben. Auch auf Seiten von hochqualifizierten Ex-Mitarbeitenden im Ruhestand ist die Bereitschaft zum Wiedereinstieg in den Arbeitsmarkt erstaunlich hoch. Die Rückkehrer kennen das Unternehmen, müssen nicht erst lange eingearbeitet werden, sondern können in absehbarer Zeit dort weitermachen, wo sie aufgehört haben.
Das Interesse von Seiten der Arbeitnehmer ist da: Insgesamt 71 Prozent der Fachkräfte können sich laut aktueller Umfrage der Personalberatung Robert Walters die Rückkehr zu ihrem ehemaligen Arbeitgeber vorstellen. Wollen Unternehmen diesen Weg beschreiten müssen sie im Vorfeld die Weichen stellen: Das Mindeste ist ein wertschätzendes Offboarding sowie, dass man den Kontakt zu den Ehemaligen aufrechterhält.
Die Arbeitswelt hat sich verändert und wird sich weiter wandeln. Neue Modelle der Führung sind gefragt. Wenn die Unternehmen ihre Argumente im Wettbewerb um Führungskräfte richtig ausspielen, können sie viel gewinnen. Aber sie müssen rechtzeitig die Weichen stellen. Ansonsten gibt es auch viel zu verlieren.